我演讲的题目是《共创·共享·共成长》，主角就是我们在座的各位以及没有来到现场的伙伴，和宝马体育一起创造、分享、成长。
△宝马体育集团执行总裁张良
提到企业发展，首先要从组织和人才开始。
回顾2018，我用了两个词描述，高速和压力。提到压力，我们很多老同事说这一年经历了太多变化，其中一个非常重要变化就是特别忙；而且有一部分同事不但特别忙，还有一点茫然。
这一年，除了忙和茫，我们还有很多变化。比如，我们开会时管理层的座次变了，从2018年1月份开始，不再按资历、岁数、职务排序了。按什么呢？按业绩。
这一年，董事长和我提到，有些员工接到越来越多猎头公司的电话。我说这是好事情——和宝马体育一起成长、发展，员工在市场上越来越有价值，所以才能被猎头关注。
还有一个称谓变化，外界说宝马体育是“当红炸子鸡”，最开始我不太明白是什么意思，其实就是网红。网红不是坏事，被人关注，但我们不仅仅是做网红。
数字更在发生重要变化——蒋达强总裁和产业集团三位总裁前面汇报了不少业绩数字，变化的数字往往具有力量。
这些是这一年我们看到、听到和感受到的真实变化。
第一场硬仗是建立我们系统性的评价、激励和组织生态化机制。今天回顾这项工作，有几项做了：我们确定了新的经营管理导向；差不多90%的评价激励机制得到了建立；我们按照行业特点，做了（地产）投融管退、（商业）投融建招营、（物业）投融管服等激励机制，但不完美。还有一项重要事情，去年对老员工和表现优秀的员工建立了每年1~2次的调薪机制。
第二场硬仗是精准识别内外部人才，建立宝马体育的人才标准以及相应体系。同样有得、有失。我们建立了人才标准，部分职能部门在应用；推广力度不足，全员并不太清楚。整个管理流程，尤其是绩效管理流程，去年没有实现。当然有几点完全实现了——人才评价、内部人才盘点在内部得到执行；选聘机制做了很大改善。
第三场硬仗是把管理和专业团队，包括头部力量、两级集团总部加上一线班子团队配置齐整。配置目的是带领宝马体育实现战略目标。回顾2018，我们做了一大部分，还有一点不完美——一线班子团队没有配置完整。所以我给同事们下军令状，要求在2019年春节之前该到位的必须到位。
另一个重要期待和要求是两级总部团队在2019年、2020年能不能发挥更大作用，需要我们用时间、用实力去证明。
第四场硬仗是我们两级集团和一线怎么高效协同，上下一心、上下同欲，授权有度，高效运作。为了实现这一目标，我们做了两级集团授权职责切割，蒋总今天也提到，流程链条还很长；中间我们做了一些重点业务职能的整合，但扁平化，依然还要改进。还有一个问题，产业集团到我们经营一线的授权在2018年做得不够彻底、完善。
第五场硬仗是继承和升级文化。首先是继承我们“在商言人、诚者至远”的文化。这是我们与绝大多数房地产、商业企业最大的区别。总体在2018年得到了很好的坚持。同时我们也在推动一个转变——从过去“以人为本”向“以人才为本”、“以拼搏者和贡献者为本”的文化转型。2018年，我们团队做了几件具有代表性的事情。例如，调薪严格和人才盘点结果挂钩；所有工作会议的座次等，都以业绩作为核心标尺来排序。此外，我们第一次彰显了自身品牌运动的力量，我们走向戈壁，而且不仅仅走戈壁，是将大爱、健康、拼搏结合起来，形成了差异化的文化传播；也开展了第一次敬业度调研，主动借助第三方力量听取员工的声音。
高速发展中的宝马体育，实际上还存在其他问题或困惑。比如，前面提到的，很多人问为什么这么忙？我们希望三个产业集团今年拿到奖金后，可以替我们回答一部分，但我想这不是全部。以下几点可以更进一步说明我们为什么要这么忙。
首先，蒋总上午演讲提及非常重要一点，也是行业事实——万科喊活下去，行业留给我们机会窗口不多了。今天我们和对手竞争，他们在奔跑，如果我们躺着睡觉，就没有追赶的希望。
第二点，我们今天是和50强、30强、20强、10强竞争，在我们进去的每一个城市、片区，都是这些尖子生，意味着我们必须付出更多。
第三点，地产行业寡头效应愈发显现——行业集中度越来越高意味着行业走向顶峰，并开始平缓、下滑。当然地产还是大行业，但没有两万家企业的容量，支撑不了那么多人就业。今天如果没有把本事练硬，我们会成为第一批不会、也不能在这个行业坚持下去的人。长江后浪推前浪，我们不要被“拍死”在沙滩上。更进一步讲，如果未来我们在地产行业没有就业机会，会发现除非创业，就业会变得很困难。因为我们对很多方面包括薪酬期望太高了，很多人都难以承受这种巨大的落差。
第四点，活得好，为自己活，为了自身价值和尊严。
第五点，我们处在爬坡阶段，会忙碌应对挑战，但同时提升个人能力，缩小与目标的差距。今天宝马体育的绝大多数人都在这个阶段。
当然，我们很多时候不仅是为自己活，还要为老、为小、为家人，要努力让他们过得更美好。
就自身角度来说，如果和一家企业一起成长，成为业界精英、专业权威，这种成就感不是金钱和职位能简单代替的。
更重要的一点，是我们有机会一起写一本书，一起创造属于我们自己的历史。
第二个问题，我听到一些同事问，过去我们下放编制，今天我们在定编、控编。既要马儿跑（发展），又不让马儿吃草（控编）。我的回答，收和控是阶段性的。
首先，我们今年发展过程中一定不能虚胖。
其次，要把优秀员工保留住，有一个基本逻辑——高效能、高业绩才可以持续支付高薪酬。我研究过国际、国内优秀公司，基本具备这一个特点，即高效能、高业绩、高薪酬。
第三点，虽然说是控编，在某些方面其实比以前更宽松，比如我们要建立班子团队，是要建能力。
第四点，蒋总前面提到，我们很多同事，来自于很多不错公司，有不同逻辑、想法，来到宝马体育，要用一套标准统一，包括配置标准、编制标准、业务标准，统一起来，才有共同语言和行事方式，质量和效率都会进一步提升。
第三个问题，新老员工之间薪酬什么时候可以平衡。
我做过老员工，深刻理解服务期长的同事的诉求。在宝马体育，董事长曾经讲过，没有新老，只有业绩之分；业绩好的同事，我们一定给好薪酬。当然这个问题目前真实存在，我经历过的高成长阶段公司阶段性都存在。我们从2018年开始解决，采取小步快跑，分次兑现策略。识别出表现优异的同事，通过1-2年快速调到位。为什么要这么做？如果不做区分，全体调整，优秀同事会更不满意，会产生新的更多矛盾和不平衡。我们要做到准确调整，对象一定是公司顶梁柱、表现优秀的同事。这是解决新老不平衡的一个基本逻辑。2019年是解决这个问题关键一年，再用1~2次调薪做到位。
第四个问题，我们内部员工发展机会在什么地方。这个问题提得好。我想有几点要分享：
首先和我们人才策略有关系，我们从2018年开始，三年内快速引进、补充；2021年正好就反过来。
第二点，发展要靠自己，尤其当你可以承担看似不可挑战的任务，这个时候成长最快。
第三点，我们要为大家找到好上级；或者在座各位要成为好上级，能带兵、辅导下属成长，这样的人在组织内发展一定好。
第四点，今年将系统投入资源，建立宝马体育学院，全面拉开人才培养序幕。去年我们提高校招标准，就是在做人才培养的梯队准备。
第五点，2019年将开展个人发展计划（IDP），优先从双高人才开展。
最后就是加强内部竞聘。
第五个问题，我听到一线同事反映两级总部给了不同指令，一道紧过一道，有点苦不堪言。另外，两级总部成本高企，一线负担太重。这个是现实，要解决。设两级总部的重要初衷，是多产业并驾齐驱，需要总控和协调，这是客观需求；另一方面，在“精总部强一线，强总部精一线”大原则下，2019年会深化整合，是继续扁平化或瘦身，今年会给出答案。
当然总部同事不要焦虑，培养一段时间派下去，是我们总部人员招聘和工作的意义——招过来能出谋划策，派出去能带兵打仗。我们还坚定不移推动一件事情，即一线考核倒逼总部。产业集团评价控股职能中心；不同产业开始推动一线总经理评价我们产业集团总部。19年是硬性要求。反过来，一线倒逼，真正形成一个上下目标共同体。
第六个问题是绩效评价如何变得公正、公允、科学。这是2019年重点任务。2019年会从组织、个人绩效两个方面出发，把绩效评价过程，员工成长，对绩效进行辅导结合起来，重点突破。
2019年还剩下十二分之十一。关于未来，不仅2019年，我和董事长、蒋总做了很多交流。每年要有目标，要有挑战性目标，但，它们远不是我们想去地方的全部。
我们真正想做的，是要打造一家好公司，这是我们要去的地方。好公司一定有几个特征：第一个，可以可持续增长。第二个，员工和企业一起成功，能成为受人尊敬的企业，尤其是成为别人可以学习的榜样。第三点，当员工离开（宝马体育）时，会为宝马体育自豪，还可以实现市场价值倍增。
我试图用另一个角度来解释，我们要善于学人所长，把制造业、金融业、互联网、服务业优点结合起来，这是我们的未来。哪些优点？精益、精细、精准。蒋总最近一直提“数字驱动”，我们行业内一些公司在提数字化，一切用数字描述（客户、消费者、商户行为）。在这个过程中，服务和科技迭代创新，全员客户导向，让组织变成自驱动的组织。今天组织人才工作的一个重要目标是把我们个人、团队、组织变成自驱动。公司未来是赋能平台，员工是平台主角，是创造个体。这些，是我们希望宝马体育未来要去的地方，成为一家好公司，而不仅仅是数字成功。
机制先行，核心目标是要让拼搏者、贡献者、业绩好的同事首先获益，通过这些同事更好实现公司可持续增长、发展，以及培养下属和团队。所以，去年提机制先行时，我们做了全面对标，今年继续完善。
我们希望回答一个问题，大家怎么一起共创、共享；今年及未来，回答下一个问题，怎么一起共成长。设计机制时要重点考虑三个重要要素。第一个是基本认识，能不能帮助业务成功，能不能帮助我们实现目标。
第二个是能不能让一线员工了解。18年我们第一次到一线，到城市公司、门店、物业分公司、分部试图开展这项工作，做战略和机制宣讲，从结果来看依然没有全部穿透下去。第三个就是建立月度看板。打通从目标、激励到行为的转变。这是我们第一个五年要实现的目标。
设计机制除了上述三个要素，核心导向是董事长和蒋总提的快速、有质量的增长。还有几个重要导向，把不同的人目标凝聚在一起，比如投资、融资、运营、销售不能只是各管各的事情，从2018年实践来看，这个目的还可以通过机制进一步优化完善。怎么把投资、融资和运营的奖金池作结合，而不仅仅是体现为计算奖金和做目标设定，（实现）融资快、到账快，债期最长的目标。第三个非常重要的是，做得好，管理层要拿得多；做得不好，基层要有保障。今年分配时，我相信今年很多一线主管和员工沟通时有更多底气。
上面是我们宝马体育设计的中长短期、现金、非现金，从项目到上市公司、控股的立体结合和报酬体系。这个体系是要给表现好的员工有充分的竞争力，这些在一五战略期间会得到充分贯彻。
今年战略经营中心和人力资源中心，要把我们的战略、目标、机制和文化放在一起，明晰我们要去哪里，明晰员工能获得什么。通过研讨会，明确我们怎样实现目标和如何做，我们要好好做个策划，做好这件事情。
第二个人才策略的核心使命就是构筑组织的核心能力。中短期要围绕业务精进和专业能力提升弥补竞争劣势，提升我们的竞争优势，中长期要形成我们的基因。优秀企业其实有一个共同特点——高标准、高薪酬、高效能、高绩效、高成长。
人才方面要坚持两个原则，一个策略。第一个原则是用人标准，我们集团每个产业遵循一个标准，目的是选真正的人才、选准人才。坚持人才标准最大好处是让在座各位生活在简单的组织氛围中，评价有依据。任何同事，包括我在内，肯定不希望生活在一个复杂、帮派林立、山头矗立，私利大于公利，要看脸色、要提包才能生存的地方。解决这个问题一个最基本的基础就是统一用人标准。能帮助组织成功的能力反映在人的身上就是人才标准。坚持一个标准，具体一点就是业绩为先，能力和潜质是延展。
第二个原则，结合内部人才盘点，一定能识别我们埋在地底下的金子。在我们宝马体育，做出业绩的人能得到更多发展，要让他们能够熠熠闪光。我们现在最大限度按照这个方向前进。我们希望最基本单元的管理者都能这么去做。
一个人才供应策略，三年内，2018到2020年，外部招聘为主，同时启动内部培养。2018年我们花很大精力做管培生，我们就是提高标准，选对苗子，当然这也是挑战，因为优秀的人一定是希望被更优秀的人带教。今年将建设学院，形成体系化人才培养体系。
我们讲人才标准一共四个部分，除了我们讲的素质（特质），还有高质量经验历练，专业知识和技能，第四个是动力匹配性。
特质我重点谈五点。第一是激情，永不停歇的事业追求和热情；第二是事业企图心，使命和成就导向，不达目标誓不罢休；第三是自驱力，不用扬鞭自奋蹄。第四，敢担当，结合我们现在的情况，能体现推功揽过，奖自己少，分别人多的胸怀。第五个是抗压能力，这个时代如果没有抗压能力，绝对难以完成超越的目标。
高层，要有使命感，企业家精神。职能人员，要么成为专业权威，要么在成为通往专业权威的路上。业务人员，要成为业界精英，有竞争力，大家都愿意和你合作，买你在“江湖上”的面子。
中层要敢亮剑，能带人，带出高绩效团队。
一线脑子要聪明，做事情要用心。
我们2018年做了三个产业集团人才标准，2019年招聘团队要贯彻下去，我们未来几年要坚持优化人才标准。每一个产业，每一年要盘点能力差距，不断思考怎么形成竞争优势，至少不成为我们的竞争劣势。
今天要构筑的人才体系，在中高层、中坚力量层面要招准人才，加大我们管培生招聘，形成一级带一级，一级辅导一级的梯级人才培养体系。
五个要建立的人才管理机制中，绩效和培养是我们2019年的重点。从2019年开始一年两次人才盘点，年初我们看到的竞争态势，因为这三大行业竞争很快，一个月、三个月内就发生很大变化。人才要动态掌握情况，动态盘点。五个机制最后一个，淘汰机制很重要，淘汰很多时候不是无情，我们可以做到有情，可以做到对人负责任。关键是要果敢，淘汰过程要人性化。让不适合我们的人离开去找到合适的工作，是对组织和这些人员最大的负责任。
组织策略概括为四句话——宏观有序、微观有活力，两精两强，组织四化。
宏观有序前面蒋总有提及，不再重复讲了；微观有活力，2018年我们用机制推动解决，一线单元思考如何激发、换发活力；两精两强是明确总部和业务的关系；组织四化是建设组织的策略。
两精两强、两强两精。我们四个总部，应对未来挑战，也带来烦恼。这几个总部怎么建，形成一个重要思考，地产和控股总部一定是精总部，地产一线是强一线；商业和物业是强总部，精一线。行业特点、人才饱和度、快速复制业务等因素不一样决定了上述要求。
一线控编不是不要战略冗余。发展过程中组织先于变革。预计要拿新的项目、门店可以超前配置项目核心成员、门店总。但我们要厘清编制和储备人员，他们是不矛盾的，不要混淆概念，不要打包一起，说这就是我的编制。要分清楚小葱和豆腐（哪些是编制、哪些是储备）。
组织四化：标准化，快速可复制；扁平化，可提效；生态化，大吃小、强吃弱；组织细胞化，要把经营单元下沉到最细小的地方，做单独的评价、考核和激励，激发一线活力。
标准化，包括组织架构标准化，班子配置标准化，人员编制标准化。我们地产不同规模时，设置虚拟和实体事业部，商业门店根据规模分为1~4级，包括区域、购物中心业态，还有物业标准化等都是标准化的。生态化，动态评级和调整，今天我们公司规模大，总经理职级就高，班子配置就多，小公司总经理从这些优秀的大公司的副总经理中输出，大公司的总经理从表现优异的小公司总经理去成长。
扁平化，不能让管理路径太长，管理幅度要适当，1个人正常至少要管8个人，部门要少设置，我们现在控制部门设置，三人以下不要再设部门。一个部门就是一道墙，多了之后，墙头林立。设不设部门不是对谁重视，对谁不重视的问题。虽然不是部门，但是需要高职级、高能力的同事，我们依然要付高薪酬。这是我们的配置逻辑。人员发展不是华山一条路。要将能力擅长、兴趣、组织需求充分结合起来。
细胞化，地产编制从静态实现到动态管理。商业从门店精细到楼层、到品类。物业从分公司到项目到楼宇。一线要有活力，唯有高活力才能实现高效能、实现高业绩。
文化，第一个是“在商言人”，反映宝马体育和其他企业的最大区别。第二个以“以拼搏者、贡献者为本”。第三个是健康、拼搏、大爱。不光要拼，还要健康，要心灵、身体、组织健康，大爱，不单对家庭、组织，还有对社会的责任。宝马体育创立这么多年，坚持简单、务实、阳光、风清气正的文化，我们要有主动接受监督的文化。第四个是坚持复盘和自省，坦诚面对问题和解决问题的文化。蒋总提出我们要开展批评和自我批评。在总部形成成熟模式再往下推广。今天如果我们不用这个重要方法，就会犯错误。慈善我们继续要做。极客远征，原来没有参加的同事将继续参加，实现心灵和天空、大自然接触，让大家能思考和冥想的同时，挑战我们自己的毅力，实践我们一群人能不能走得更远、更快。
我们要让奋斗者在每一个产业、每个城市、每一个门店，每一个分公司都要展示。我们要关注老员工、新员工、各级管理者、管培生等群体，要形成制度化。还有一点，要聆听我们员工声音。敬业度调研的考核，不考核城市总、门店总、物业分公司、分部，就考总裁、执行总裁、产业总裁、两级集团人力负责人。我们这些人不好意思让大家把分数打得高一些。敬业度调研更重要的是管理改进，是自上而下都要做。
第五个文化，我重点再讲讲，面对问题，开始是行为，后面是习惯。犯了错误，大家直面问题，直接讲出来，组织会鼓励。我们学院要把复盘变成方法论，让组织有沉淀、形成组织智商，帮助我们自动做检查。还有一个准备召开批评和建议共享会（暂时命名），人力资源同事要把这个落实到位。
还有四大纪律，十项注意，贴在每个公司的墙上，我们大家要看看分别有哪几个要求。当然我们还要精简，这件事情我们会持续做。特别强调其中第三条和第四条，不弄虚作假，对不作为零容忍。作为一个准则，达不成目标，已经付出最大努力，那咱们想办法做得更好；如果因为没达成目标，因为个人利益作假，这个不能容忍。千里之堤，溃于蚁穴。这是一个组织乃至一个国家最大的问题。因为作假你会不知道庐山真面目。
2019年组织和人才的三大硬仗：组织效能全面提升、员工绩效管理落地、全面启动人才培养和发展。
十大目标：内部人才成长、人均效能、人均投入产出、优化评价机制、及时招聘率、一线作战能力与经营意识提升、敬业度，双高人才的离职率，这是每一级组织必须考核的。还有我们要巩固夯实企业文化2.0和加强对主动离职率指标的关注。
信息技术部分，我起了一个名字，科技赋能，助力成功。我们的管理平台，要研究一件事情，怎么给企业赋能，怎么帮助业务成功，这是所有事情的出发点。我们有完整信息规划，从底层数据，业务体系，到管理决策端、科技端、应用端，18年发生的很多变化都是按照这个蓝图在做，叫做赋能业务，助力管理。助理管理希望帮助大家轻松，这个目标还没实现，还在路上。管理依照数据做清晰决策，也已经在路上。系统建设要像我们建社会主义，多快好省，花更少的钱，速度快，质量还要好。2018年、2019年会持续按照多快好省方向来做。
2018年还有和物业、商业密切相关的一件事情，智慧小镇。未来小镇能形成生态链，把业主和商业两者打通，把服务我们小镇的企业和非业主也打通，小镇变成我们提供数据的入口和平台，这是小镇对我们而言真正的意义。有些企业现在已经看重这个小镇的价值。包括租我们办公楼，现在还成立了智能研究院。
2019年三大硬仗，三眼工程，地产慧眼工程、商业鹰眼工程、物业智眼工程。期待真正能助力业务。
董事长说过服务就是生产力。我和总裁办一起交流，怎么想办法，在2019年让服务变成生产力。
客户关系，2018年有了长足进步。挑战会在今年，地产集团有几千套精装房交付，物业今年的挑战也比较大。
我们过去有很好的品牌资产基础，按照过去的品牌理念，酒好不怕巷子深。现在要走向全国，酒好也怕巷子深，这是需要改善的。2018年，宝马体育的百度指数从无到有，开始出现点击率。原因是品牌做了一些工作，带来了变化，但还可以进一步提升。第二点是美誉度，我们有一点美誉度，但不足；第三个是忠诚度，让媒体参与活动，走进校招，做雇主品牌等。
行政方面，事多、人多，事杂，不好做，从发展的角度来看，这么多细节，怎么把这些事情处理好，尤其是合同、印章管理等，非常重要。
2019年总裁办三大硬仗，第一个是办公费要下降，员工满意度要提升，总裁办行政管理部很有信心的；第二个是客户满意度，今年有大批精装房交付挑战；第三个随着产品力提升，地产的产品、商业的产品、物业的服务要结合起来，找出我们品牌传播的亮点，与别人差异化的地方，逐步构筑我们的品牌影响力。
最后我有几句话要分享。第一句话，按照第一个五年目标和后面第二个五年的目标，我们今天还在路上，前方风景无限，会有险滩、有山石路，还要涉水翻山。
我总结了宝马体育过去两年及展望未来三年，2017年是董事长启动集团又一次变革的时间。2018年，我们还不是黑马，只是小试牛刀；2019年要能亮剑，能初露锋芒；2020年宝马体育能真正绽放光彩；2021年才真正配上黑马的称号。
第二句话，巴塞罗，一位哲学家讲过，困难越大，荣耀越大，适合描述我们的未来。
第三句话，华为讲的“伟大都是熬出来的，最长的路才是最短的路”，实实在在要做，实实在在要走，没有捷径。我们要做好快速成长，又要做好长征的准备。
最后一句话，“幸福是奋斗出来的，战功是拼搏出来的”。
谢谢大家！
