地产集团全口径651亿，同比增长38%。销售百强排名，提升至54位。首个产城融合综合体项目在2020年初落地；

商业集团新签门店12家，累计签约管理面积330万方，同比增长20%。位列中国商业地产综合实力TOP10；

物业集团累计签约管理面积超2600万方，位列中国物业服务行业TOP35。

建标准、立标杆。地产快速推动。新拿地设计操盘项目标准化率达87%，6个明星示范区，荣获多项国内外大奖。产品力提升、标准化落地，助力项目快速去化、实现溢价。

8月份，宝马体育广场C馆重装开业，两天开业客流近百万，销售额近三千万，成为南京城市新地标。用实践证明了“双Mall+游乐演艺”产品模式的可行性，为商业未来发展明确了方向。

物业集团1个项目获得省优、4个项目获得市优，业务水平提升，受到行业肯定。

地产联合10余家品牌房企，共同发起新虹桥采购联盟，全年落地超40亿元采购合同。

商业集团通过“以店拓店”机制，充分调动成熟门店资源，实现“精装租赁”“在营翻牌”“委管”等模式落地。老店的团队配置和商户资源，为新店成功开业和持续经营提供有力保证。

物业集团首次完成公司级合作，全年外拓面积超700万方。

资本集团先后取得多项基金资格、创新金融业务实现落地，助力集团主业快速发展。

财务中心协同香港公司，通过扎实的工作、有效的沟通，取得国内评级AA+的突破，国际评级稳步提升。

宝马体育学院正式成立，学习平台上线，项目总、营销负责人、门店总培训计划落地执行，为关键岗位培养、输送了一批优秀人才。

信息化建设助力经营提升，先后建立了盈利预测系统、财务共享中心、物业一体化管控平台等，以科技手段推动管理精细化、系统化。

品牌围绕公司战略、业务、文化持续发声，初步形成差异化的品牌形象，“河西四郡”第二届“极客远征”圆满完成。

公益足迹遍布7省16市，在教育领域、扶贫济困等方面累计投入超亿元，助力“裕固族非物质文化遗产传承”的保护，并将极客精神与公益事业结合，优化中小微商户生态，向社会传递向上的力量。对内持续关注困难员工、商户和业主，累计捐款800万元。

风控中心快速转变思维、不断提升专业能力，建立风控和廉政体系，完成条线下沉，紧密支持业务、助力业务，为企业稳定发展保驾护航。

这些亮点的背后，是一个个拼搏奋斗的宝马体育人，是一个个向上进取的宝马体育团队，在此我代表集团向你们的辛勤付出表示感谢，向你们取得的成绩表示祝贺！

对于我们一直聚焦的四个产业，我们仍坚定看好。地产行业规模足够大、集中度不高，规模空间、利润空间、创新空间都很大，这些对于我们都是机会。购物中心在一二线饱和，但在更多的三四线城市还有很大市场，好的产品供给比例还很低。物业这两年备受资本市场重视，是行业最好的时代。

2019年，资金端继续收紧，销售端限价、限购仍在严格执行，“房住不炒”成为长期主基调。在这种背景下，最近很多标杆企业都在做战略转向，更加注重发展质量、盈利能力、产品品质、客户服务，更加强调成本、人效，以及核心竞争力和创新。在这些方面，我们和行业的看法高度一致。

行业空间巨大、外部环境复杂，我们能做的就是不断提高自身的业务能力、产品能力和创新能力，保持战略定力不变，又能有灵活的经营策略应对市场的变化。

2020年是具有重要战略意义的一年。我们要做好“新一五战略”的收官，和“二五战略”的布局谋篇；我们要完成从“快速增长”到“持续、稳健、有质量的快速增长”的战略升级；我们要推动以客户为中心、以经营和利润为导向的机制落地；我们要实现“精总部、强一线”的组织蜕变，实现一线经营单元的组织生态化；我们要重点培养具有经营思维的管理者，强化落地强、执行强的腰部力量。

这是对战略升级的重要承接。我认为要从机制、组织、能力三个层面解决。

机制方面：随着行业增速放缓，我们机制将向“利润与规模并重”转变，要求所有人都要对结果负责、利润负责、对客户负责。

我们也要求子公司自主发展，集团资源和激励会向经营水平高和盈利能力强的公司和门店倾斜。从区域聚焦、提高管理效能的角度，会关停并转一些发展慢、盈利差的公司，在各层经营单元之间推行组织生态化。

组织方面：去年初提出了“精总部、强一线”的方案，具体会在今年一季度完成调整。通过进一步加大授权，使业务在子集团内部实现交圈闭环。产业集团也要将一些风险可控、标准化完善的职能下放到区域公司，减少沟通环节、让决策更加扁平高效。

能力方面：人力和学院要配合产业集团加强这两类人才的培养和储备。在人才培养任用方面，今年要完成从“外招为主”向“内选为主”的转变。出现岗位空缺的时候，优先内部竞聘选拔。